En el panel realizado con una alta participación, Crenvo hr Fundador y CEO Corán de Pınar bajo moderado, KordsaAdjunto Gerente General de Recursos Humanos y Gerente General Regional de América del Norte Eray Karaduman, Pipa de borusanMiembro del Comité Ejecutivo de Humano y Sostenibilidad Nihan Alhan Y TeiRecursos humanos y asuntos administrativos asistente de gerente general Yeliz CetinkayaCon una sesión titulada «nueva definición de liderazgo» Nueva cumbre de recursos humanos 2025 Estaba en su escenario.
Diseño de la cultura corporativa de acuerdo con el futuro
Yeliz Çetinkaya stated that they do not see the corporate culture separately from the vision and that they build a culture that will enable innovative, innovative and sustainable success ”. He said that they collect data from the organization in order to avoid this paper and work with behavioral competencies, leadership model and learning ecosystem in order to make culture visible. By drawing attention to the importance of raising leaders in the institution Programa de mentoría Polar Star bajo Cinco aplicaciones diferentes compartió lo que llevaron a cabo.
Çetinkaya, 13 proyectos en el proceso de transformación 1.0 Llevaron a cabo simultáneamente, en este proceso, las encuestas de pulso, las evaluaciones de funciones, los grupos focales y los talleres son retroalimentación constantemente recopilada. En total 12 herramientas de retroalimentación diferentes enfatizó que se usa. Dijo que con la sección de «conversaciones culturales» agregada a la orientación, experimentaron cultura desde el primer día y que actualizaron el sistema de rendimiento con los mecanismos de los mecanismos de «retroalimentación y apreciación instantánea». Como resultado, los nombramientos del administrador 95 por ciento Dijo que se hizo por dentro, la transformación se completó en marzo de 2025 y la transformación 2.0 estaba en el circuito simultáneo. Agregó que los principios de liderazgo se han escrito y con la «encuesta climática líder», el apego se hizo medible.
«No gestión de cambios, gestión de adaptación»
Nihan Alhan, en los últimos tres años Texas Y RumaniaHan establecido nuevas fábricas en el ‘; El número de empleados en Estados Unidos con las compras realizadas en dos estados en Estados Unidos más de mil Dijo que estaba fuera. Dijo que el elemento más crítico en un cambio en esta escala es la inclusión de los empleados en los procesos de toma de decisiones y la incertidumbre se traduce en pasos concretos.
Según Alhan, las resistencias más comunes encontradas en la transformación cultural son la ansiedad de «lo que sucederá mañana y la renuencia de» salir del área de comodidad «. La solución es aclarar la visión de ser una oración abstracta y aclarar quién hará qué y hacer el valor del individuo visible. Además, el grupo reconsideró su cultivo cultural con los principios con el objetivo de la meta de la compañía que vive al menos 200 años, y, por lo que se dirige, y, por lo que se dirige, el grupo, y el grupo, el grupo, y el grupo, y, al menos 200 años, y, por lo que se dirige, y el grupo, y, al menos 200 años, y, y, por lo que se dirige, el grupo, y, y, y el grupo, el grupo, y, y, al menos los años, y, y, y, al menos 200 años. Entrevistas y sesiones de mesa redonda en este proceso, «¿Qué tipo de empresa somos?», Dijo que estaban buscando respuestas con los empleados.
Adaptación inclusiva en estructuras muy geógrafas
Eray Karaduman, «El cambio no terminará, la adaptación del problema», dijo que se centraron en tres puntos básicos. Primero, dijo que diseñar una experiencia de empleado inclusiva según la dinámica de diferentes países y organizaciones es fundamental, y que la diversidad empresarial es más valorada en lugar de promoción en algunos mercados. En segundo lugar, para garantizar la sostenibilidad del talento y el liderazgo, los empleados han experimentado experiencia con diferentes proyectos en sus roles actuales y pueden prepararse para el próximo rol. En tercer lugar, enfatizó la importancia de equilibrar la optimización de costos con el enfoque humano.
Según Karaduman, los recursos humanos no deben ser el propietario de la cultura, sino un facilitador. La tarea principal es construir los sistemas correctos y asegurarse de que funcionen. Por otro lado, resumió la estrategia con una fórmula simple: fortalecer la lealtad de los empleados, desarrollar al empleado, reproducir su experiencia positiva para los empleados con diferentes experiencias.